> 数据图表如何看待1.1 战 略 聚 焦 大 乘 用 车 板 块2025-8-41.1 战 略 聚 焦 大 乘 用 车 板 块u 人事调整协同新组织框架确立：战略聚焦“大乘用车板块”设立大乘用车执管会，由总裁贾健旭亲自挂帅，统筹战略规划、监督运营、协调资源等，推行“一个目标、一个预算、一张表”的管理模式；管理层全员竞聘上岗，打破传统“论资排辈”模式，管理层全员竞聘上岗，激发团队活力；调整前调整后上汽乘用车分公司营销与渠道：营销渠道有限，市场覆盖不足产品与市场：拥有荣威、MG两大品牌，但新能源车型布局有限；市场竞争力不足，MG国内市场表现弱营销与渠道：营销整合，设立国内营销部和海外营销部，渠道快速扩张，市场占有率提升产品与市场：加速“电智化”转型。荣威主攻中高端市场，飞凡专注于智能电动车型。统筹国内外市场，发挥研发效率和规模化优势，2025年Q1国内销量同比+58.7%。上汽国际业务模式：出海业务多以贸易形式，采取总代的模式业务模式创新：布局海外战略3.0——发布“Glocal战略”，即“全球+本土深耕”的融合模式；零束调整前：主要负责上汽集团旗下飞凡品牌的智能驾驶研发业务整合：部分研发业务并入研发总院，由研发总院同一控制新产品的立项到整体开发工作，技术中台属性更加明显研发总院研发模式：分散，缺乏统一的管理和统筹管理层：芦勇担任院长研发模式：采用“大单品”开发模式，通过平台化、规格化，降低成本，形成集中化研发体系管理层：王从鹤接任海外出行全球市场：碎片化全球市场：依托海外战略3.0“Glocal”建立“区域供应链中心”大自主决策流程繁琐：多层级的汇报和审批流程导致决策效率低下，难以快速响应市场需求研发与市场脱节：研发部门与市场、销售部门之间缺乏直接沟通，研发成果难以迅速转化研发与市场紧密结合：研发部门与市场、销售部门直接对接，实现快速响应市场需求，提升产品竞争力营销体系优化：整合营销资源，设立国内营销部和海外营销部，国内营销部分设荣威飞凡品牌事业部和名爵品牌事业部，提升品牌影响力和市场占有率资料来源：上海汽车报、网通社、财经杂志、东方财富证券、青橙汽车、DoNews、每日经济新闻、汽车像素、ZAKER汽车、国海证券研究所请务必阅读报告附注中的风险提示和免责声明8国海证券综合其他
